Conceptul de controlling, deşi relativ nou pe piaţa românească, pătrunde în tot mai multe companii. Deciziile intuitive şi riscante nu au ce căuta la departamentul cu acest nume, rolul său fiind de a ajuta managementul să ia decizii pe baza unor analize fundamentate. Experţii în controlling lucrează cu instrumente sofisticate de planificare, cu indicatori de performanţă şi aplică un management al raportării. La Henkel România, controllingul a existat încă de la intra
Conceptul de controlling, deşi relativ nou pe piaţa românească, pătrunde în tot mai multe companii. Deciziile intuitive şi riscante nu au ce căuta la departamentul cu acest nume, rolul său fiind de a ajuta managementul să ia decizii pe baza unor analize fundamentate. Experţii în controlling lucrează cu instrumente sofisticate de planificare, cu indicatori de performanţă şi aplică un management al raportării.
La Henkel România, controllingul a existat încă de la intrarea pe piaţa autohtonă, dar la început această activitate nu era separată de departamentul financiar-contabil. În 1999 însă, managementul companiei a decis să înfiinţeze un departament special, care să se ocupe de această funcţie. „A fost o aliniere la cerinţele de raportare ale grupului, accentuată şi de extinderea activităţii din România, şi de creşterea complexităţii operaţiunilor“, spune Nicolae Olteanu, directorul financiar al companiei.
Iar numărul companiilor care decid să îşi înfiinţeze departamente de controlling este în continuă creştere. „În România există, probabil, o nevoie mai mare de controlling decât în alte ţări, pentru că aici deciziile manageriale se iau rar pe baze solide. Ele se iau mai mult pe baza oportunităţilor de moment sau după instinct“, consideră Anikó Somodi, consultant la firma Horváth & Partners.
Analiza ia
