STRATEGIE Introducerea plăţii variabile pe posturi, creşterea ponderii bonusurilor de performanţă menite să asigure retenţia angajaţilor de bază, alături de definirea clară a bonusurilor de obiectiv şi acordarea de recompense financiare pentru fidelitate reprezintă câteva dintre principalele mişcări ale anului 2008 în zona de resurse umane. 74% dintre companii ofera bonusuri anuale de performanta Presiunea exercitată de jos în sus, adică de la nivelul angajaţilor

STRATEGIE Introducerea plăţii variabile pe posturi, creşterea ponderii bonusurilor de performanţă menite să asigure retenţia angajaţilor de bază, alături de definirea clară a bonusurilor de obiectiv şi acordarea de recompense financiare pentru fidelitate reprezintă câteva dintre principalele mişcări ale anului 2008 în zona de resurse umane.

74% dintre companii ofera bonusuri anuale de performanta

Presiunea exercitată de jos în sus, adică de la nivelul angajaţilor, pentru introdu-cerea plăţii variabile pe posturi este cea de-a treia concluzie majoră a studiului Hewitt. Piaţa a devenit concurenţială şi angajaţii îşi doresc recompense indivi-duale, pe măsura efortului depus şi a rezultatelor obţinute. Sectorul bancar este primul care s-a aliniat la aceste cerinţe. Majoritatea băncilor şi-au creat sisteme speciale pentru a calcula performanţa individuală. Motivul este simplu. Angajaţii performanţi, care văd că nu sunt evaluaţi corect, pleacă din companie pentru că se simt demotivaţi. „Au plecat mulţi angajaţi chiar din sistemul bancar, atenţionează Mădălina Popescu, director general PluriConsultants. Au preferat să migreze în alte domenii de activitate, pentru că nicio altă bancă nu le oferea un sistem de recompense pe baza performanţei individuale.“

Nevoia acută a creării unui sistem coerent de creştere a păr