La Toyota, lucrurile se petrec cam aşa: fiecare human being (robot "uman" cum ne place cu atîta satisfacţie bleagă să îl numim) de pe linia de montaj, în momentul în care observă un defect la produsul primit de la predecesor, spune "Stop!" procesului. Linia se opreşte. Se caută defectul din aproape în aproape, uneori pînă la proiectare. Şi pînă cînd defectul nu este înlăturat, nu se trece mai departe. Şi asta, deoarece fiecare co-worker (denumire din ce în ce mai utilizată azi şi în Occident, dar fără acoperirea necesară pe acolo) îl consideră pe cel căruia îi predă ce a făcut el, drept client. Care trebuie servit exemplar.
Ăsta, cred, este unul dintre exemplele cele mai sugestive care dezvăluie - măcar şi parţial - secretele managementului "KayZen" japonez (şi al boom-ului economic, întîi al Japoniei şi, mai de curînd, şi al Chinei - urmează India care a început şi ea să se trezească din "contemplaţia" tradiţională, sătulă de atîta mizerie şi sărăcie pe lumea asta, tot căutînd frenetic Nirvana aia mirifică de "Dincolo"). De ce "Kay" şi "Zen"? - cu altă ocazie (pentru cei care nu mai au răbdare pînă atunci, îi trimit la Kyâzen - The Key to Japanâs Competitive Succes a lui Masaki Imai, McGraw-Hill Publishing Company, 1986 - carte "clasică" în domeniu). De aici a derivat "Managementul Total al Calităţii", precum şi "Managementul clienţilor" de care se face atîta caz acum peste tot, prin spaţiul nostru cultural (încă nu atît pe aici, pe la noi; ci prin alte părţi occidentale; şi tot în paranteză adaug că, la introducerea TQM-ului, a contribuit, în mod decisiv, Joseph Moses Juran - cetăţean american de origine rom
La Toyota, lucrurile se petrec cam aşa: fiecare human being (robot "uman" cum ne place cu atîta satisfacţie bleagă să îl numim) de pe linia de montaj, în momentul în care observă un defect la produsul primit de la predecesor, spune "Stop!" p
