După criza de management din 2005, Ogilvy Group, cel mai important membru al WPP pe piaţa locală, şi-a restructurat afacerile. Rezultatul? Pentru prima dată în ultimii trei ani, s-a înregistrat profit la nivelul tuturor firmelor. În februarie 2005, cånd Manuela Necula prelua şefia grupului de comunicare a Ogilvy Romånia, companiile sale treceau printr-o criză de imagine, iar nevoia unei restructurări de business devenise evidentă. Practic, Necula a primit din partea WPP,

După criza de management din 2005, Ogilvy Group, cel mai important membru al WPP pe piaţa locală, şi-a restructurat afacerile. Rezultatul? Pentru prima dată în ultimii trei ani, s-a înregistrat profit la nivelul tuturor firmelor.

În februarie 2005, cånd Manuela Necula prelua şefia grupului de comunicare a Ogilvy Romånia, companiile sale treceau printr-o criză de imagine, iar nevoia unei restructurări de business devenise evidentă. Practic, Necula a primit din partea WPP, acţionarul majoritar al grupului, atåt sarcina de a ridica veniturile agenţiei prin aducerea de clienţi noi, cåt şi obiectivul ca fiecare firmă din grup să obţină profit din serviciile în care sunt specializate. Acest model de business este aplicat de companiile de profil de pe pieţele mari, spre deosebire de practica de pe plan local, unde proprietarii grupurilor de publicitate preferă să factureze serviciile de cumpărare de spaţiu media prin intermediul firmelor de publicitate, a căror specialitate este de fapt creaţia, şi, în unele cazuri, să întreţină astfel firmele din profitul agenţiilor de media.

În cazul Ogilvy, Manuela Necula a avut de integrat în grup două companii noi, Red Cell şi 141, şi ulterior de restructurat cele şase firme, specializate pe cinci domenii de activitate diferite: publicitate (Ogilvy&Mather), direct marketing şi online (OgilvyOne), BTL (OgilvyAction), public relations (Ogilvy PR) şi