Într-un an în care tot mai multe companii iau în considerare vânzarea sau fuzionarea cu alte firme, specialiştii avertizează că acest proces nu are numai implicaţii financiare, iar dezacordul angajaţilor poate transforma o tranzacţie de succes într-un eşec. La momentul preluării de către Royal Bank of Scotland (RBS), în octombrie 2008, angajaţii fostei ABN AMRO trecuseră deja printr-un proces de acomodare cu noua companie. Cel puţin din punct de vedere vizual. De pildă, în p
Într-un an în care tot mai multe companii iau în considerare vânzarea sau fuzionarea cu alte firme, specialiştii avertizează că acest proces nu are numai implicaţii financiare, iar dezacordul angajaţilor poate transforma o tranzacţie de succes într-un eşec.
La momentul preluării de către Royal Bank of Scotland (RBS), în octombrie 2008, angajaţii fostei ABN AMRO trecuseră deja printr-un proces de acomodare cu noua companie. Cel puţin din punct de vedere vizual. De pildă, în primă fază, toate obiectele de birou le-au fost înlocuite cu altele, imprimate cu sigla sub care aveau să lucreze din acel moment, de la caiete şi pixuri la bile antistres şi mouse pad-uri. Ulterior, „am organizat evenimente interne la care reprezentanţi ai noii companii au prezentat organizaţia şi ne-au ajutat să înţelegem ce va însemna pentru noi toţi această schimbare“, îşi aminteşte directoarea de resurse umane a companiei, Ena Bădeanu, angajată de aproape 15 ani la ABN.
Că lucrurile au mers bine, s-a dovedit zece luni mai târziu: „deşi majoritatea angajaţilor erau puternic ataşaţi de brandul ABN AMRO, tranziţia s-a făcut relativ uşor, iar reuşita poate fi evaluată în funcţie de rapiditatea cu care a fost restabilită normalitatea“. Care a fost cea mai grea parte a acestui proces? „Principalul risc îl reprezintă teama colectivă în faţa unei schimbări presupuse din start a fi ceva negativ. În perioadele
