La începutul acestui an, speriat de faptul că vânzările erau cu 50% mai mici faţă de anul trecut, în aceeaşi perioadă, şi compania pierdea cash lună de lună, fără posibilitatea de a acoperi aceste minusuri prin noi investiţii sau finanţări, amicul meu A a venit şi m-a întrebat ce ar putea să facă pentru a supravieţui în criză. Am încercat să îi dau câteva idei, unele pe care încercam să le folosesc, de fapt, chiar şi eu în alte afaceri în care investisem, altele
La începutul acestui an, speriat de faptul că vânzările erau cu 50% mai mici faţă de anul trecut, în aceeaşi perioadă, şi compania pierdea cash lună de lună, fără posibilitatea de a acoperi aceste minusuri prin noi investiţii sau finanţări, amicul meu A a venit şi m-a întrebat ce ar putea să facă pentru a supravieţui în criză. Am încercat să îi dau câteva idei, unele pe care încercam să le folosesc, de fapt, chiar şi eu în alte afaceri în care investisem, altele care credeam că s-ar potrivi modelului de business al acelei companii. De fapt, astfel de discuţii am avut cu mulţi antreprenori atât în prima parte a lui 2009, cât şi în continuare, în cursul acestui an. Spre deosebire de alţii, care fie nu au găsit ideile mele potrivite, fie nu au reuşit să le aplice, amicul A a trecut rapid la treabă şi a parcurs în următoarele luni un proces real de restructurare eficientă. În primul rând, s-a uitat la resursele utilizate. Din cei 20 de angajaţi, refăcând o schemă corectă de personal în maniera bottom-up (deci pornind de la necesităţi, nu de la schema existentă!) a ajuns la un headcount de 12 angajaţi. În plus, a discutat cu fiecare dintre aceştia din urmă şi le-a explicat că, din cauza crizei şi a pierderilor înregistrate, va fi necesar să reducă, în medie, cu 20% salariile lor. Pe ansamblu, reducerea realizată în acest mod a fost de 50%, fără a se pierde din eficienţa operaţională a companiei. Mai de
