Într-un articol celebru ce a devenit lectură obligatorie pentru orice manager care se respectă, John Kotter a enunțat, acum 16 ani, opt motive pentru care transformările organizațiilor eșuează.
Fără a avea pretenția de a-l combate pe Kotter, dacă fac o evaluare a propriei noastre experiențe de consultanți, niciunul dintre cele opt motive nu s-ar califica pe lista scurtă. Și asta nu s-ar întâmpla pentru că motivele nu sunt valide, ci pentru că modelul de schimbare propus de Kotter începe în momentul în care managementul de vârf decide să schimbe.
De aici încolo modelul lui merge foarte bine, dar majoritatea eforturilor de transformare eșuează înainte de acest moment. În cursul de managementul schimbării pe care-l predau la MBA, nu folosesc o carte tocmai din acest motiv: mai toată literatura despre schimbare tratează fenomenul, precum Kotter, din momentul în care vârful decide să schimbe.
Cu toate astea, cam 80% dintre inițiativele de schimbare se petrec sub management nou și cam 70% din ele eșuează. De ce? Pentru că oricine a condus vreodată o organizație știe că e, prin comparație, trivial de simplu să schimbi ceva ce a făcut altcineva înaintea ta. E aproape banal. Lucrurile devin cu mult mai grele când trebuie să schimbi ceva ce ai făcut tu însuți. În primul rând, e foarte greu să te prinzi că schimbarea e necesară. Produsul, marca, strategia cu pricina sunt produsul minții tale. Pur și simplu nu poți accepta că nu mai merg. Apoi, chiar dacă accepți, nu prea știi de unde să o apuci.
Anii ăștia în care ai făcut lucrurile într-un anumit fel ce ți-a adus succes s-au cimentat cumva în mintea ta și nu mai poți ieși din cutia propriilor tale idei fixe. De pildă, schimbi procesul de evaluare de la 8 obiective la 3. Ți se pare revoluționar, dar sunt tot obiective identice, și modelul de motivare e tot bazat pe motivare extrinsecă. De fapt, nu
