Una dintre problemele unui manager poate fi chiar modul de evaluare a competenţelor echipei de vânzări, indiferent de profilul companiei. Haideţi să parcurgem un traseu de evaluare în câţiva „paşi”, pornind de la mesajul country managerului unei companii multinaţionale de FMCG: „Anul acesta vrem să încheiem cele mai mari şi mai importante contracte din istoria companiei pe piaţa din România. În prima linie va trebui să trimitem cei mai buni vânzători şi negociatori. Vrem să ne selectaţi aceşti oameni din echipele actuale de vânzări şi să ne propuneţi un plan de pregătire a lor...”

e aflăm deja într-unul dintre cazurile în care o companie apelează, pentru eficienţă, la servicii de consultanță având un motiv şi un scop clar definite. Dacă s-a obținut un răspuns la întrebarea „De ce trebuie să evaluăm?”, atunci primul pas a fost făcut!

Totuși, fiecare cuvânt al managerului mai sus citat generează la rândul lui alte întrebări: De ce nu sunt selectați după performanța actuală? Ce înseamnă prima linie? Vânzătorii vor face altceva decât fac în acest moment? Ce alte competențe sunt căutate? Ce înseamnă, de fapt, vânzător bun pentru această companie? Până la urmă… ce trebuie să evaluăm?

Trecem, deci, la pasul doi sau „Pasul demontării celor patru mituri”.

Mitul supervânzătorului:

„Noi ne-am gândit că un vânzător bun în compania noastră trebuie să dețină calități cum ar fi: să ia decizii fundamentate rapid, să fie empatic, conștiincios, capabil să lucreze sub stres, entuziast, bun comunicator, cu inițiativă, orientat spre rezultat, să cunoască produsele, asertiv...”

...și lista a continuat cu un clasic portret-robot al supervânzătorilor.

Citeste mai mult pe cariereonline.ro