Există două etape distincte în ceea ce priveşte procesul de comunicare cu angajaţii atunci când are loc o fuziune: momentul în care se face anunţul integrării, în care HR-ul trebuie să facă un plan de management al schimbării şi o strategie de comunicare cu angajaţii şi "Day One" după integrare, când apar cele mai multe întrebări de la angajaţi, este de părere Monica Boţocan, directorul de resurse umane al producătorului american de medicamente Merck, care se află pe locul şapte pe piaţa locală în topul jucătorilor de profil după fuziunea cu Schering Plough de anul trecut.

"După anunţul de fuziune, prima întrebare pe care angajaţii mi-o adresau era: «Ce se întâmplă cu mine?». A fost esenţial să avem o comunicare deschisă, transparentă chiar dacă nici noi nu deţineam toate informaţiile. De asemenea, a fost important să fim alături de angajaţi, să le spunem care erau planurile noastre, să le transmitem planurile noastre. Cred că această strategie ne-a ajutat să păstrăm un număr mare din angajaţii celor două entităţi de la ziua anunţului şi până în ziua 1 a fuziunii", spune Boţocan, care se ocupă de politica de resurse umane a unei companii care are în prezent peste 200 de angajaţi.

Compania farmaceutică americană Merck Sharp & Dohme (MSD) a integrat operaţiunile companiei Schering Plough, după o tranzacţie internaţională de circa 41 mld. dolari derulată în 2009. În ziua de 4 noiembrie 2009, denumită generic "Day One", au fost numiţi în funcţie executivii pentru funcţiile de director general, director financiar şi director de resurse umane, numirea fiind făcută în acelaşi timp în toate ţările în care compania este activă. Pe plan local, poziţiile de director general şi director financiar au fost preluate de executivii de la Merck, în timp ce directorul de resurse umane a fost preluat de la Schering Plough.

Nu putem pune toate plecările pe seama unei