Bătălia pentru îmbunătăţirea performanţelor Tarom a trecut pe plan secund la scurt timp după introducerea managementului privat.

Principala preocupare a devenit „bătălia“ românească pentru Tarom şi probabil ca va ramâne până când aceasta va fi câstigată.

Este lupta dusă de o parte din managementul privat neexecutiv, adica membri ai Consiliului de Aministratie, în strânsă colaborare cu acţionarul, de a lua locul managementului privat executiv direct ori prin cunoscuţi.

Este evident că în Romania, unde se experientează de relativ puţin timp cu modele de guvernare corporatistă, experienţa este redusă. Motivele sunt variate: de la experienţa preponderentă în entităţi locale (în cazul multinaţionalelor, procedurile stricte reduc experienţa reală şi gândirea asupra problematicii din partea directorilor neexecutivi) şi până la educaţia redusă în domeniu (mulţi nu au apucat să se mai perfecţioneze recent la şcoală, fiind ori direct profesori, ori direct paşaportaţi în poziţii de conducere şi ghidându-se doar pe experienţă) şi la la tendinţe comportamentale bizantine.

Pe măsură ce ne apropiem de vară, presiunea şi tensiunea „bătăliei“ pentru Tarom creşte de parcă cineva, influent pe speţa aceasta, ar intra în criză de timp.

Managementul privat neexecutiv a fost selecţionat pentru a exercita un rol neexecutiv în conducerea companiei Tarom şi nu pentru a folosi această poziţie ca şi intrare prin dos în conducerea executivă, unde se accede printr-un proces diferit şi pe alte competenţe.

Tarom a fost compania pilot pe Ordonanta 109, iar evoluţia acesteia sub management privat este deplin monitorizată de instituţiile financiare internaţionale şi nu numai.

Experimentul Tarom reprezintă o serie de lecţii în guvernanţa corporatistă autohtonă din multiple perspective: maniera de lucru a unui board independent, controlul acţionarului asupra board