„Orice persoană este promovată până atinge culmea incompetenţei“ - cam aşa s-ar traduce, pe scurt, principiul lui Peter, o teorie elaborată în urmă cu câteva decenii de către profesorul canadian Laurence J. Peter.
Teoria, lansată în „The Peter Principle“, carte scrisă într-un stil umoristic, apărută în 1969, arată că, după un anumit nivel, în urma unor promovări succesive, angajaţii ajung să îşi depăşească nivelul de competenţă, devenind astfel incompetenţi. Cu alte cuvinte, cine face performanţă pe o anumită poziţie nu poate oferi garanţia unei performanţe comparabile pe o poziţie superioară sau diferită. Şi atunci, cum îşi dau managerii seama dacă sunt sau nu bune deciziile de promovare a subalternilor? „Situaţia este uşor evitabilă prin înţelegerea corectă a competenţelor necesare pentru a performa pe un anumit post, precum şi printr-o evaluare corectă şi riguroasă a competenţelor candidaţilor interni sau externi“, spune Adrian Stănese, directorul de HR al Polisano.
Atunci când se iau decizii de promovare, angajatorul ar trebui să ia în considerare un set nou de abilităţi pe care ar trebui să le aibă angajatul care va păşi pe o poziţie superioară, pentru că, de obicei, cei care primesc un rol nou în cadrul aceleiaşi echipe sunt tentaţi să facă aceleaşi lucruri ca până atunci. Teoretic, traseul în carieră al unui angajat este următorul: în primul job angajatul se conduce pe el însuşi, apoi este promovat ca manager al altora, după care devine manager peste manageri, după care urmează poziţii precum function manager, business manager (al unei divizii sau al unei companii), manager la nivel de grup în companie şi „enterprise manager“- care poate însemna manager la nivel regional. Aceasta este aşa-numita „leadership pipeline“, care stă la baza conceptelor create în jurul planurilor de succesiune şi de management al talentelor
