Acum câteva luni, am avut un seminar de cultură de or­ga­nizaţie cu un client pentru care, în prealabil, a trebuit să revizităm declaraţiile şi intenţiile strategice. Problema a fost, însă, că orice gândiseră clienţii mei despre strategia lor de afaceri cu numai patru luni în urmă devenise caduc. „Bine, am întrebat atunci, dar totuşi pe ce puteţi conta sigur?“ „Singurul lucru pe care îl ştim sigur - a fost replica managerilor - e că în viit

Acum câteva luni, am avut un seminar de cultură de or­ga­nizaţie cu un client pentru care, în prealabil, a trebuit să revizităm declaraţiile şi intenţiile strategice. Problema a fost, însă, că orice gândiseră clienţii mei despre strategia lor de afaceri cu numai patru luni în urmă devenise caduc. „Bine, am întrebat atunci, dar totuşi pe ce puteţi conta sigur?“ „Singurul lucru pe care îl ştim sigur - a fost replica managerilor - e că în viitorul previzibil nu ştim nimic sigur.“

Asta mi-a părut la început o butadă, dar nu e. E chiar o piesă solidă de construcţie a unei strategii în vremuri precum cele pe care le trăim. Un alt client al meu îmi spunea: „La naiba, sunt la al patrulea plan de afaceri anul ăsta şi e doar februarie!“ Poate că e momentul să ne gândim dacă afacerile se pot conduce şi ­altfel decât cu planuri, pentru că, iată, planificarea a devenit imposibilă, iar iluzia planificării, periculoasă. Ne-am obişnuit să considerăm ca pe un dat că prevederea, planificarea, comanda şi controlul sunt componentele indispensabile ale conducerii afacerilor, dar de ce să fie aşa? Modelul ăsta de conducere ne vine de la Henri Fayol, un inginer francez din secolul XIX. Lumea lui era foarte diferită de a noastră, mult mai previzibilă şi mai stabilă.

Deci, înapoi la planşetă. Dacă pla­nificarea e imposibilă şi singura certitudine e incertitudinea, atunci ce e de făcut? Prima concluzie e că trebuie să fim mult mai fle