De foarte multe ori în practica de business se discută despre salariu şi foarte puţin despre sistemul de salarizare şi recompense al organizaţiei. Nu este de mirare când vorbind de un sistem care să guverneze acordarea salariilor într-o organizaţie, totul se reduce la o perceptivă subiectivă asupra a ceea ce primeşte fiecare din relaţia contractuală dintre companie şi angajat.

Ceea ce ar putea armoniza cele două puncte de vedere ar fi un sistem de salarizare şi recompense coerent care să ţină cont de obiectivele şi aşteptările fiecărei părţi şi a cărui evoluţie să fie predictibilă şi transparentă.

Un astfel de sistem ar trebui să plece de la înţelegerea motivaţiilor şi perspectivelor fiecărei părţi implicate, de la ceea ce se aşteaptă fiecare parte implicată de la ceilalţi angrenaţi în sistem. În teorie acest lucru se numeşte “contract psihologic”: un contract dincolo de rigorile legii şi ceea ce este pe hârtie, un contract care se referă la aşteptările poate neverbalizate ale părţilor.

Trebuie luat în calcul apoi modul de redistribuire al plusvalorii între acţionari, finanţatori, management şi angajaţi. Acest lucru se poate face cel mai uşor pe baza unor instrumente de management simple, dar din păcate puţin utilizate în companiile locale: calcule de rentabilitate ale investiţiilor şi bugete de venituri şi cheltuieli. Dacă aceste instrumente ar fi utilizate la adevărata lor valoare, din analiza de rentabilitate a învestiţiilor s-ar desprinde foarte clar ce parte din plus valoarea realizată de organizaţie revine acţionarilor şi finanţatorilor. Apoi pe baza bugetului de venituri şi cheltuieli previzionat se poate decide la fel de clar cum vor fi alocate resursele organizaţiei pe diferite departamente şi nivele ierarhice de decizie. Utilizând aceste instrumente aşteptările fiecărei părţi implicate în contractul psiholologic trece din planul u