La 28 ianuarie 1986, inginerii NASA, încurajaţi de succesul testelor anterioare şi aflaţi sub presiunea birocraţilor, au aprobat lansarea navetei Challenger. Ceea ce avea să devină cel mai tragic accident al NASA a început printr-o teleconferinţă în care toţi cei implicaţi, cu sau fără pregătire tehnică, şi-au asumat riscurile implicate de lansarea într-o zi extrem de rece pentru clima Floridei. Analizele postdezastru au dezvăluit un adevăr trist, rezumat astfel: cultu
La 28 ianuarie 1986, inginerii NASA, încurajaţi de succesul testelor anterioare şi aflaţi sub presiunea birocraţilor, au aprobat lansarea navetei Challenger. Ceea ce avea să devină cel mai tragic accident al NASA a început printr-o teleconferinţă în care toţi cei implicaţi, cu sau fără pregătire tehnică, şi-au asumat riscurile implicate de lansarea într-o zi extrem de rece pentru clima Floridei.
Analizele postdezastru au dezvăluit un adevăr trist, rezumat astfel: cultura organizaţională a NASA la momentul lansării navetei este principalul vinovat pentru tragedia navetei Challenger. Ambiţiile politice şi presiunile comerciale au condus, în timp, la adoptarea unui comportament instituţional în care riscuri tot mai mari erau acceptate ca fiind „normale“.
Experienţa NASA poate fi extrapolată la evoluţia multor companii în ultimii opt-zece ani. Prin asumarea unor riscuri ridicate şi fără a lua în calcul factorul „noroc“, succesul de piaţă a fost explicat exclusiv prin performanţele echipelor de management. În acest context, criza economică a lovit multe companii cu forţa dezintegrării unei navete spaţiale. Iar răspunsul lor imediat pare a fi pur şi simplu schimbarea cu 180 de grade a stilului de management.
Într-un mod oarecum simplist, perioadelor de boom economic le este asociat modelul „rock star CEO“: carismatic, inovator, imprevizibil, care pare să încalce toate regulile şi