"De mâine tăiem toate costurile cu X%!", este un ordin pe care l-aş compara cu decizia unui chirurg care, văzând un pacient suferind, decide să taie câte puţin din fiecare organ. La nivel global majoritatea companiilor au făcut reduceri de costuri, însă, din nefericire, rezultatul pe termen lung nu este foarte optimist. Studii recente arată că peste 90% dintre tentativele de reducere a costurilor de la începutul crizei financiare până în prezent au eşuat în a-şi dovedi sustenabilitatea. Motivele pentru care se înregistrează atât de multe eşecuri sunt extrem de simple.

De cele mai multe ori, decidenţii nu depun suficient efort pentru a observa propriile procese operaţionale, orientându-se după reacţia concurenţei în detrimentul unei analize proprii a costurilor atât la nivel operaţional, cât şi administrativ. În alte cazuri, aceştia încearcă să-şi atingă ţintele prin măsuri severe care se dovedesc nerealiste pe termen lung, fără a face distincţie între măsurile care distrug şi cele care adaugă valoare. În cele din urmă, decidenţii folosesc date inexacte sau incomplete pentru urmărirea costurilor, motiv pentru care pierd oportunităţi importante şi eşuează în eforturile de responsabilizare a programelor aplicate. Continuând comparaţia cu misiunea chirurgului, reţinem că scopul său nu este operaţia în sine, ci îmbunătăţirea stării de sănătate a pacientului pe termen lung. Pentru a putea duce pacientul dincolo de terapie intensivă şi a-l repune pe picioare, trebuie să ţinem cont de câteva tratamente de bază.

"Cum" înainte de "cât". Benchmark-urile contează. Cele externe pot fi greu de obţinut - mai ales în perioade economice turbulente - însă de cele mai multe ori avem benchmark-uri interne pe care le putem folosi şi putem astfel analiza care sunt cele mai eficiente tăieri de costuri. Un exemplu clasic însă general valabil este dat de cheltuielile d