Lucrurile nu ies intotdeauna bine din prima. Iar atunci cand vine vorba de decizii de business, erorile se masoara in milioane de euro in minus la profit, in cote de piata pierdute, in pierderea increderii sau a loialitatii angajatilor. Pana si un CEO gre
Daca ar fi sa o ia de la inceput pe pozitia de general manager (GM) al InBev, Mihai Ghyka (36 de ani) spune ca ar fi mult mai curajos in a-si impune viziunea si schimbarile inca din primele sase luni.
Cei care isi imagineaza ca un manager de top isi petrece tot timpul intr-un birou luminos, dand directive, se insala. Jobul unui CEO (chief executive officer) sau al unui general manager nu este deloc usor. El trebuie sa se ocupe de strategia pe termen lung, sa delege, sa supervizeze, sa-si inspire oamenii si sa ceara ajutor atunci cand se simte depasit de situatie.
"Este o vorba: Poti sa-ti dai seama cat e de bun un manager daca te uiti in agenda lui. Daca e intotdeauna bagat in proiecte si nu isi petrece timp cu oamenii lui, are o problema", spune Adriana Gontariu, consultant la firma de consultanta HR Excellence, care adauga ca una dintre primele intrebari la care trebuie sa raspunda un CEO bun este urmatoarea: "Cat timp petreci in mijlocul oamenilor, vorbindu-le, aflandu-le problemele, setand o directie, o viziune si comunicand-o?".
Cu antreprenoriatul, lucrurile sunt si mai complicate, pentru ca si riscurile, si presiunea celui care conduce un astfel de business sunt mai mari. Iar lipsa unui cadru formal pe care il ofera o companie multinationala, spre exemplu, lasa si mai mult loc greselilor. Pentru ca in orice start-up, o mare parte din dezvoltarea initiala de business este strans legata de "trial and error", adica de principiul "incerci si gresesti", iar apoi inveti din greselile pe care le-ai facut si incerci sa nu le mai repeti.
Exact asa a procedat si Marius Ghen
